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东莞自考11748商务运营管理押题资料

2021-06-24 17:09:18   来源:东莞自考网    点击:   
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商务运营管理

考试-知识点押题资料

  知识点1 运用管理引论

  运营

  运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

  生产要素

  生产要素(Factors of Production),指进行社会生产经营活动时所需要的各种社会资源,是维系国民经济运行及市场主体生产经营过程中所必须具备的基本因素。生产要素,是经济学中的一个基本范畴。现代西方经济学认为生产要素包括劳动力、土地、资本、企业家才能四种,随着科技的发展和知识产权制度的建立,技术、信息也作为相对独立的要素投入生产。这些生产要素进行市场交换,形成各种各样的生产要素价格及其体系。

  土地

  地球陆地表面具有一定范围的地段,包括垂直于它上下的生物圈的所有属性,是由近地表气候、地貌、表层地质、水文、土壤、动植物以及过去和现在人类活动的结果相互作用而形成的物质系统。

  劳动力

  劳动力有广义和狭义之分。广义上的劳动力指全部人口。狭义上的劳动力则指具有劳动能力的人口。在实际统计中,考虑劳动年龄和劳动能力两个因素的指标有劳动年龄人口和社会劳动力资源总数。

  资金

  (1)资金是垫支于社会再生产过程,用于创造新价值,并增加社会剩余产品价值的媒介价值。

  (2)资金是以货币表现,用来进行周转,满足创造社会物质财富需要的价值,它体现着以资料公有制为基础的社会主义生产关系。

  (3)资金是用于社会主义扩大再生产过程中的有价值的物资和货币。

  (4)资金是国民经济中财产物资的货币表现。

  企业家

  把经济资源由较低的领域转移较高的领域。

  一,企业家是冒险家,是把土地、劳动、资本这三个生产要素结合在一起进行活动的第四个生产要素,他承担着可能破产的风险,如果成功,就可以获得利润回报。

  二,企业家是以自己的创新力、洞察力和统帅力,发现和消除市场的不平衡性,创造交易机会和效用,给生产过程提出方向,使生产要素组织化的人。

  三,企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”,对旧的生产方式进行“创造性破坏”,实现经济要素创新组合的人。他归纳了实现经济要素新组合(也就是创新)的五种情况:(1)采用一种新产品或一种产品的某种新的特性;(2)采用一种新的生产方法,这种方法是在经验上尚未通过鉴定的;(3)开辟一个新市场;(4)取得或控制原材料(或半成品)的一种新的供应来源;(5)实现一种新的产业组织。熊彼特所谓的企业家,事实上是一种社会机制的人格化表述。

  四,企业家是革新者,是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。

  转化过程

  从投入到产出的过程

  运营管理

  运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

  前台

  前台,可以指舞台或公司前面的部分或者服务台,也表示公司、单位前台员工,前台是一个公司给人的第一印象,一个人可以代表整个公司给客户的首次印象。现在的理解已经更为宽泛,可以指直接面对服务对象的岗位等。

  后台

  对企业而言,一切为前台服务的部门都可以理解我后台,和前台相对应的

  运营经理

  对运营管理做具体负责的个人,确保企业和组织有效的运营。

  过程设计

  过程设计关注生产或服务提供的实物背景,如厂房和机械设备。

  工作计划

  工作计划是行政活动中使用范围很广的重要公文,也是应用写作的一个重头戏。机关、团体、企事业单位的各级机构,对一定时期的工作预先作出安排和打算时,都要制定工作计划,用到“工作计划”这种公文。工作计划实际上有许多不同种类,它们不仅有时间长短之分,而且有范围大小之别。从计划的具体分类来讲,比较长远、宏大的为“规划”,比较切近、具体的为“安排”,比较繁杂、全面的为“方案”,比较简明、概括的为“要点”,比较深入、细致的为“计划”,比较粗略、雏形的为“设想”,无论如何都是计划文种的范畴。

  实施

  确保所有计划和意图有效的执行的过程,

  制造过程选择

  公司对在生产过程中对所用生产方法的决策,是一个科学、合理、有效的过程。

  标准化产品

  指对同类型的产品和工程规定统一的技术标准,并据以投产和建设。狭义的标准化,即通常所说的标准化,是指产品标准化,即对产品的质量、规格及其检验方法所作的统一的技术规定。标准化是对产品标准的制定、推广、普及和运用的过程。标准化主要包括三个方面:

  1、物质资料标准化

  如原料、材料、半成品、成品的品种、规格等标准化;

  2、方法和程序标准化

  如作业方法、试验方法、检验规程、安全规则等的标准化;

  3、概念标准化

  如采用统一的图形、符号、名称、术语等。

  生产多样化

  指公司生产的可广泛选择的不同的产品,追求小产能和高溢价

  定制化产品

  为客户进行定制产品,具体个性化的,适用性的,比如礼品以及特定产品,现在已经越来越广泛的被市场认可

  以产品为关注焦点

  特别关注顾客购买的产品,以产品为主导

  以过程为关注焦点

  特别关注如果为客户提供服务,用服务来完成对过程的管理

  大规模服务

  批量的提供给客户的服务,提供标准化的产品服务,也是产品内在价值增值的体现。

  单店式服务

  以单个客户为前提,同时满足大量客户的需求而提供的服务。

  专业化服务

  满足客户的专业性服务,针对性较强,同时成本也会较高

  成本

  成本是商品经济的价值范畴,是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的,就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力),其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 并且随着商品经济的不断发展,成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。

  固定成本

  (又称固定费用)相对于变动成本,是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内,不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。包括租金、税率、保险、工资等

  可变成本

  可变成本主要针对的是厂商的短期生产,因为我们只有在短期生产之中才假设有不变成本的存在,而长期生产中不存在可变成本或者不变成本。随着产品产量的增加而成本随之增加的那部分。

  总成本

  生产和销售中所产生的所有成本,也就是固定成本和可变成本的总和。是指企业生产某种产品或提供某种劳务而发生的总耗费。即:在一定时期内(财务、经济评价中按年计算)为生产和销售所有产品而花费的全部费用。

  平均成本

  即总成本摊平于全部产品的平均数,平均成本是指一定范围和一定时期内成本耗费的平均水平。平均成本总是针对一定的产品或劳务而言的。一定时期产品生产或劳务提供平均成本的变化,往往反映了一定范围内成本管理总体水平的变化。

  收入

  企业的产品销售和提供服务的收入总和。指企业在日常活动中所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入,包括销售商品收入、劳务收入、让渡资产使用权收入、利息收入、租金收入、股利收入等。

  平均收入

  即为产品的销售单价。

  利润

  利润指企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额。也是企业一定会计期间内获得的经营成果。

  亏损

  当总成本大于总收入时就出现了亏损,是企业为弥补其成本不得不支出的额外货币。

  盈亏平衡分析

  盈亏平衡分析是通过盈亏平衡点分析项目成本与收益的平衡关系的一种方法。各种不确定因素(如投资、成本、销售量、产品价格、项目寿命期等)的变化会影响投资方案的经济效果,当这些因素的变化达到某一临界值时,就会影响方案的取舍。盈亏平衡分析的目的就是找出这种临界值,即盈亏平衡点,判断投资方案对不确定因素变化的承受能力,为决策提供依据。

  盈亏平衡图

  用于分析盈亏平衡的图表,为了更好的反映量化的可视图。

  盈亏平衡点

  盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入 等于全部成本时(销售收入线与总成本线的交点)的产量。以盈亏平衡点的为界限,当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利,反之,企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示,即盈亏平衡点的销售量;也可以用销售额来表示,即盈亏平衡点的销售额。

  知识点2 质量管理

  产品属性

  产品属性是指产品本身所固有的性质,是产品在不同领域差异性(不同于其他产品的性质)的集合。也就是说,产品属性是产品性质的集合,是产品差异性的集合。决定产品属性的因素,由以下不同领域组成。每个因素在各自领域分别对产品进行性质的规定。产品在每个属性领域所体现出来的性质在产品运作的过程中所起的作用不同、地位不同、权重不同。呈现在消费者眼前的产品就是这些不同属性交互作用的结果.

  产品性能

  产品性能是指产品在一定条件下,实现预定目的或者规定用途的能力。任何产品都具有其特定的使用目的或者用途。 产品性能包括性质和功能。不同的产品性能所包含的内容是不同的,例如最高时速、硬度等。但价格是不属于性能范畴的。我们在买东西的时候通常会关注一个比例,称为“性价比”这个词语的意义是性能与价格的比值。由此可见,性能与价格是区分开来进行比较的。

  服务特性

  是产品提供商给予顾客所能提供的各类帮助的数量

  担保

  一般意义上,担保为了担保债权实现而采取的法律措施。担保法上的担保,又称债权担保、债的担保、债务担保,是个总括的概念,内涵丰富,外延极广。在我国的立法上并未对此下一明确的定义。

  而书中所提担保为产品保证的时限和范围,类似“三保”的性质

  供应链

  供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益

  符合性质量

  从产品或服务的角度对所提供的产品质量做明示性提示。

  全面质量管理

  全面质量管理: 是指在全面社会的推动下,企业中所有部门,所有组织,所有人员都以产品质量为核心,把专业技术,管理技术,数理统计技术集合在一起,建立起一套科学严密高效的质量保证体系,控制生产过程中影响质量的因素,以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。是整个运营环节中全面控制的管理方式。

  出产率管理

  努力提高产品的合格率,确保最大比例的将合格的商品提供给客户的过程。

  验收抽样

  以样品的方式对商品进行抽样检验,抽样检验又称抽样检查,是从一批产品中随机抽取少量产品(样本) 进行检验,据以判断该批产品是否合格的统计方法和理论。它与全面检验不同之处,在于后者需对整批产品逐个进行检验,把其中的不合格品拣出来,而抽样检验则根据样本中的产品的检验结果来推断整批产品的质量。如果推断结果认为该批产品符合预先规定的合格标准,就予以接收;否则就拒收。所以,经过抽样检验认为合格的一批产品中,还可能含有一些不合格品。

  统计过程控制

  统计过程控制是应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监控,建立并保持过程处于可接受的且稳定的水平,从而保证产品与服务符合规定的要求的一种质量管理技术。也是对产品在生产过程进行抽样,从抽样方式来研究对产出的质量进行趋势性判断。

  标杆超越

  标杆超越,是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他。集团(或企业)或集团内部。企业的有利实践,以此为标杆,将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较,分析这些标杆企业达到。水平的原因或条件,结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略,从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。用最小的成本达到要求的质量,不断超越新的标杆。

  SERVQUAL

  为英文“Service Quality”(服务质量)的缩写。SERVQUAL模型衡量服务质量的五个尺度为;有形资性、可靠性、响应速度、信任和移情作用。也包括能力、可访性、礼貌、沟通、安全、理解等

  差距分析

  是指在战略实施的过程中,将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析,进行战略的评价与修订。也可以理解为确定期望接受的服务和实际接受的服务之间存在差距的原因的过程

  知识点3 计划与控制

  控制系统

  控制系统是指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统,也是建立适用的信息系统校准的各项行为,科技意义的控制系统可分为开环系统和闭环系统。

  控制环

  运用可用的数据,检查受控过程的流程,并与确立的标准进行比较。比较关于实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果,然后提出使实际绩效与标准匹配的建议

  过程

  是事物发展所经过的程序及阶段。“过程”,也是将输入转化为输出的系统。是受到控制的系统的一部分

  输出

  过程的结果并可作为控制的基础,也是完成一个过程所得出的结果。

  测量

  基于输出收集适当的数据,一般按例行的时间间隔进行,即对事物作出量化描述。测量是对非量化实物的量化过程。

  统计数据

  就是把所收集的输出数据中获取的信息,为了与既定标准进行比较。常常需要用到不同时期的数据

  标准

  标准就是一种以文件形式发布的统一协定,其中包含可以用来为某一范围内的活动及其结果制定规则、导则或特性定义的技术规范或者其他。准则,其目的是确保材料、产品、过程和服务能够符合需要。标准往往对应该严肃对待的方面(比如机器和工具的安全、可靠性和效率,玩具,医学设备)有深远影响。是对结果的一种规定。

  输入

  输入是控制论中的一个概念,在控制论中,把系统之间的联系分成“输入”和“输出”。输入,包括物质输入、能量输入、信息输入,即表现为系统的功能。输入是系统存在的必要条件。 系统由联系产生机制,而系统的机制就是各个子系统的输入和输出的相互谐调和配合:甲方的输出成为乙方的输入;乙方的输出成为丙方的输入,对企业而言,确保组织运营需要的投入,如物料、资金、财务输入等

  业务流程再造

  为促进实施快速变革而设计的系统,它运用了一系列标准化的操作计划和系统分析技术。

  石川图(鱼骨图)

  鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的,故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,它也可以称之为“因果图”。通过识别过程中存在的问题,表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。

  统计过程控制(R)

  为处理存在的问题而设计的一项关键技术,它提供了一个合适的过程控制系统,它针对某个过程的持续绩效采取控制措施,

  职位设计与激励

  一项令人厌烦的任务或工作通常需要高工资作为激励因素,而高生产力通常会收到良好的财务回报。从而形成一种工作方式,同时满足组织目标,如成本和生产率,并被完成工作的个人所接受。

  维修工艺学

  英国标准定义为:维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产,以寻求经济的寿命周期成本的综合体。这种实际涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性规范和设计,涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换,涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。

  知识点4 项目管理

  项目

  是一件事情、一项独一无二的任务,也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目侧重于过程,它是一个动态的概念,例如我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目,但不可以把高速公路本身称为项目。那么到底什么活动可以称为项目呢?安排一个演出活动;开发和介绍一种新产品;策划一场婚礼;涉及和实施一个计算机系统;进行工厂的现代化改造;主持一次会议等等这些在我们日常生活中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。一般只发生一次,不太可能重复的运营的活动。

  初期项目计划

  是对一个项目过程的任务清单,其中包括工作开始和完工的顺序、完工时间估计和每项任务的资源

  任务层次

  可理解为一个大型项目可以分解成一系列小型项目,这些小型项目本身也可能进一步分解,直到得到一系列可识别的项目为止。

  项目团队

  项目团队的定义为:项目团队不同于一般的群体或组织,它是为实现项目目标而建设的,一种按照团队模式开展项目工作的组织,是项目人力资源的聚集体,项目团队是指“项目的中心管理小组,由一群人集合而成并被看作是一个组,他们共同承担项目目标的责任,兼职或者全职地向项目经理进行汇报”。在从事其他工作之前完成项目。

  职能矩阵

  由一个项目经理协调现有职能专家的全部工作,经理预算负责,与职能经理协商指定的成果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。

  项目矩阵

  结构形式呈矩阵状的组织,项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导,受项目经理的直接领导。 矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点,加强了横向的协调。在专门从事横向协调的职位上,其责任和权力是不对等的,也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的,在大多数情况下,这种项目负责人的责任要大于他的权力。因为在这种矩阵制的结构中,组织成员虽然从理论上来讲,受到纵横两方面的上司的指挥,但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素,实际上比较多的是集中在纵向方面。而横向的项目办或者项目经理,拥有的只是工作,只是任务,只是协调。

  平衡矩阵

  设有职能经理和项目经理,平衡矩阵中对各项目均任命项目经理,并且赋予他应有的职权与责任,项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主,由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。平衡矩阵组织是对弱矩阵组织结构的改进,为强化对项目的管理,在项目管理班子内,从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经理被赋予一定的权力,对项目整体与项目目标负责。

  工作分解结构(WBS)

  工作分解结构(简称WBS)跟因数分解是一个原理,就是把一个项目,按一定的原则分解,项目分解成任务,任务再分解成一项项工作,再把一项项工作分配到每个人的日常活动中,直到分解不下去为止。即:项目→任务→工作→日常活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围,每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。同时确保项目或工作按照逻辑顺序开展。

  紧前关系

  可解释为一项活动必须在另一项活动开始之前完成。

  时间驱动估计

  对项目所配给的各项资源,必须在规定的时间期限内完成活动。

  资源驱动估计

  项目活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的,那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行,则必须采用其他类似的临时性估计方法。采用这种临时性估计,在以后必须进行修改。

  自上而下估计

  直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间,在这种情况下,总持续时间为确定子活动持续时间的目标提供了框架,即根据整个项目的时间来匡算各个小项目的时间。

  自下而上估计

  利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间估计,得到完成整个项目所需要的时间,即以项目中的个别任务倒推出整个项目的时间跨度。

  关键工序分析

  用以确定完成某一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。关键工序分析有助于对整个项目时间进度的把握。

  差异分析

  指通过差异揭示成绩或差异,作出评价,并找出产生差异的原因及其对差异的影响程度,为今后改进企业的经营管理指引方向的一种分析方法。它也可表明由完成工作引起的费用变化,

  费用差异

  制造费用差异是指为完成实际产量或作业量而实际发生的制造费用与按标准分配的制造费用之间的差额。制造费用的标准成本的制订,通过按其成本性态分别变动制造费用和固定制造费用两个部分进行,故对制造费用差异的计算分析也须分开进行。简单地计算为:费用差异=完成工作的预算费用-完成工作的实际费用

  进度分析

  进度分析测量完成工作和工作进度之间的差异,可以及时了解工作相对与进度的进展的测量指标,进度偏差是指已完工程实际时间和已完工程计划时间之间的差异。进度偏差程度则是已完工程实际时间与已完工程计划时间的偏差程度。

  费用绩效指数

  费用绩效指数(用CPI表示)是项目费用效率的一种度量,费用绩效指数=已完工作预算费用/已完工作实际费用。CPI <1时,表示超支,即实际费用高于预算费用;CPI>1时,表示节支,即实际费用低于预算费用。费用绩效指数反映的是相对偏差,它不受项目层次的限制,也不受项目实施时间的限制,因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

  进度绩效指数

  计算方式:完成工作的预算费用/计划工作的预算费用,同样是反映费用效率的一个指标。

  生产战略计划

  生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所应遵循的指导思想,以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。生产战略作为一个职能战略,其作用在于在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略,而不局限于处理和解决生产领域内部的矛盾和问题。也是对产能、工厂选址及过程设计的长期观点。

  综合计划

  综合计划又称为生产大纲,它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想,是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的大致性描述。

  产品:按照产品的需求特性、加工特性、所需人员和设备上的相似性等,将产品综合为几大系列,

  (2)时间:综合计划的计划期通常是年

  (3)人员:综合计划可用几种不同方式来考虑人员安排问题

  统计预测

  是在大量统计资料的基础上,运用社会、经济、环境统计和数理统计方法研究事物发展变化趋势和方向的预测方法。在环境预测中,常常采用统计预测的方法,即通过对大量实验或试验资料的统计处理(常用回归分析方法),建立反映开发活动与环境后果之间的关系式,然后在一定的条件下进行预测。运用统计预测,必须注意自变量和因变量之间要有必然的、本质的联系,统计数据的获得较易,统计数据的数量、精度应满足一定要求。例如:通过统计数据分析,预测某产品的平均需求和趋势,统计预测的程序为:①确定统计预测目标;②搜集与整理有关历史资料;③确定统计预测方法;④建立预测模式;⑤进行预测;⑥分析预测误差;⑦确定预测值。

  多因素指数法

  运用多个指标对多个参评单位进行评价的方法,又称多因素综合评价方法,或简称多因素评价法。其基本思想是将多个指标转化为一个能够反映综合情况的指标来进行评价。可以间接地测量市场的潜力

  回归分析法

  利用数理统计原理,对大量的统计数据进行数学处理,并确定用电量与某些自变量之间的相关关系,建立一个相关性较好的回归方程,并加以外推,用于预测今后用电量的分析方法。一般利用类比的方法来改进所得到的估计值的一种统计技术。

  指数平滑法

  指数平滑法即用时间序列的态势具有稳定性或规则性,所以时间序列可被合理地顺势推延;他认为最近的过去态势,在某种程度上会持续的未来,所以将较大的权数放在最近的资料。是一种在发现和纠正预测系统错误的技术方法。

  经济批量

  经济批量又称“经济订货批量。指在保证生产或销售需要的前提下,从耗费成本最小这一目标出发所确定的每批材料采购数量或产品投产数量。在确定材料采购或产品投产批量时,既要考虑材料采购费用或产品投产生产准备费用,又要考虑材料、产品保管费用。即总成本最小时的批量大小。

  供应链管理

  是计划与控制物料流的活动。供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细,专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。是计划与控制物料流的活动。

  采购管理

  采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程,对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督,实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。是企业内部的采购职能的集中化。

  物料管理

  物料管理是将管理功能导入企业产销活动过程中,希望以经济有效的方法,及时取得供应组织内部所需之各种活动。物料管理概念的采用起源于第二次世界大战中航空工业出现的难题。生产飞机需要大量单个部件,很多部件都非常复杂,而且必须符合严格的质量标准,这些部件又从地域分布广泛的成千上万家供应商那里采购,很多部件对最终产品的整体功能至关重要。是企业内部的物料流管理的集中化。

  分销管理

  销售意义上的分销管理是指随着企业业务的不断扩展,经营网点遍及全国各地。在以手工、电话、传真等传统方式下,企业有分销渠道存在许多问题:企业总部无法实时监控各地分公司、办事处、营业网点的经营状况;订货、销售、库存等数据和信息反馈不及时,商品积压、缺货情况经常出现;往来单据、经营数据采集严重滞后,准确性差,不利于统计、分析和处理;客户需求和市场信息不及时反馈到总部,使企业制定生产预测和商品调拨计划带有许多较大的盲目性,经营决策缺乏准确数据和信息支持等。物料流管理意义上的分销管理可理解为:商品从生产点到销售点的物理移动的集中化管理,包括商品的储存和运输。

  物流

  相邻流体向主流体运动方向辐散(有由中心流出的运动分量)的流体运动,针对供应链中的运输及其他所有问题的管理。

  科学库存管理

  各节点企业独立管理自有库存,从企业自身利益最大化的角度寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。是考虑每一个库存持有环节,有助于分析和考虑成本平衡。

  物料资源计划

  从整体最优的角度出发,运用科学的方法,对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效地计划、组织、控制和协调,达到既能连续均衡生产,又能最大限度地降低各种物品的库存量,进而提高企业经济效益的管理方法。同时计划出一个制造系统的库存和物料流。

  生产能力

  生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数,它也可以反映企业的生产规模。总之,生产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标。也是一个企业生产产品或提供服务的综合能力。

  准时制

  准时生产方式又称作无库存生产方式,零库存,一个流或者超级市场生产方式(supermarket production),是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式,1973年以后,这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用,后引起其它国家生产企业的重视,并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来,现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。它创建了一个简单的系统来实现对物料流的控制。

  最优化生产技术

  用计算机的计划来避免过长的计划制定周期。

  过程设计

  通过过程设计将原料转化为成品的相关决策。

  生产率

  用来表示产出与投入比率的术语(总产出除以劳动投入是劳动生产率)。如果相同数量的投入生产了更多的产出,则生产率就增长了。劳动生产率的增长是由于技术进步、劳动技能的改善和资本深化。也是输入与输出的转化效率。

  学习

  学习是透过教授或体验而获得知识、技术、态度或价值的过程,从而导致可量度的稳定的行为变化,更准确一点来说是建立新的精神结构或审视过去的精神结构。从企业来说可以理解为学习涉及输入和输出之间作为一个系统使用一个时期并积累经验的变化的关系。

  柔性

  是针对大规模生产的弊端而提出的新型生产模式。所谓柔性生产即通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革,使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应,同时消除冗余无用的损耗,力求企业获得更大的效益。也说明一个系统能否适应变化需要的关键管理事项。

  全面管理

  全面管理的目的是为了达到所有的利益相关方对公司的满意。

  可持续发展

  可持续发展是一种注重长远发展的经济增长模式,最初于1972年提出,指既满足当代人的需求,又不损害后代人满足其需求的能力,是科学发展观的基本要求之一。

  环境评价

  环境评价是环境影响评价和环境质量评价的简称。从广义上说,环境评价是对环境系统状况的价值评定、判断和提出对策。它包括运营的许多方面,比如,能源和原材料的来源、过程有效性、废物处置与管理、运输、包装和健康安全问题

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